pjrt.ru

Классики менеджмента уорнер м

Людей в команду подбирают с таким расчетом, чтобы не надо было объ­ яснять, что конкретно делать, а можно было ставить крупные задачи. Формы сочета­ ния прогноза и плана могут быть различными: прогноз может предшествовать разработке плана (как правило), следовать за ним (прогнозирование последствий принятого в плане реше­ ния), проводиться в процессе разработки плана. В ФПГ основные стра­ тегические решения по привлечению или исключению предприятий из состава группы принимаются дирекци­ ей в интересах производства и продвижения на рынок того или иного конкретного продукта. После этого финансовый план можно использовать для делегирования полномочий и распреде­ ления ответственности. Именно оно позволяет организации не только увидеть свое будущее и наме­ тить цели, но и разработать программу действий по их дости­ жению. Предугадывание использует житейский опыт и знание обстоятельств. Таким образом, чтобы обеспечить качество сегодняшних ре­ шений, менеджер должен всегда иметь в виду будущие цели, которые могут и должны быть достигнуты в перспективе. 3.1. Опера­ тивный прогноз имеет период упреждения до одного месяца, краткосрочный — от одного месяца до года, среднесрочный — от года до пяти лет, долгосрочный — от пяти до пятнадцати — два­ дцати лет. Различная длительность прогнозов определяется су­ ществованием различных горизонтов планирования — от крат­ косрочного до долгосрочного. Рабочий принцип для менеджеров таков: "каждый на своем участке должен разбираться лучше, чем руководитель, иначе зачем он нужен".

В каком-то смысле на российских предприятиях занимаются имитацией предпринима­ тельства, напрямую не занимаясь управлением подраз­ делениями, без крайней необходимости и всячески под­ черкивая их самостоятельность. Цель горизонтальной корпорации состоит в изменении узкого мышления армий специалистов, которые делали свою карьеру, взбираясь в вертикальной иерархии к верх­ ней части функции. При этом про­ гноз выступает как фактор, ориентирующий существующую организацию на возможности развития в будущем, а прогнози­ рование - как инструмент разработки планов. Также можете оставлять ваши замечания и пожелания. Добавлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи. Людей в команду подбирают с таким расчетом, чтобы не надо было объ­ яснять, что конкретно делать, а можно было ставить крупные задачи. Формы сочета­ ния прогноза и плана могут быть различными: прогноз может предшествовать разработке плана (как правило), следовать за ним (прогнозирование последствий принятого в плане реше­ ния), проводиться в процессе разработки плана. В ФПГ основные стра­ тегические решения по привлечению или исключению предприятий из состава группы принимаются дирекци­ ей в интересах производства и продвижения на рынок того или иного конкретного продукта. После этого финансовый план можно использовать для делегирования полномочий и распреде­ ления ответственности. Именно оно позволяет организации не только увидеть свое будущее и наме­ тить цели, но и разработать программу действий по их дости­ жению. Предугадывание использует житейский опыт и знание обстоятельств. Таким образом, чтобы обеспечить качество сегодняшних ре­ шений, менеджер должен всегда иметь в виду будущие цели, которые могут и должны быть достигнуты в перспективе.

Цель горизонтальной корпорации состоит в изменении узкого мышления армий специалистов, которые делали свою карьеру, взбираясь в вертикальной иерархии к верх­ ней части функции. При этом про­ гноз выступает как фактор, ориентирующий существующую организацию на возможности развития в будущем, а прогнози­ рование - как инструмент разработки планов. Также можете оставлять ваши замечания и пожелания. Добавлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи. Людей в команду подбирают с таким расчетом, чтобы не надо было объ­ яснять, что конкретно делать, а можно было ставить крупные задачи. Формы сочета­ ния прогноза и плана могут быть различными: прогноз может предшествовать разработке плана (как правило), следовать за ним (прогнозирование последствий принятого в плане реше­ ния), проводиться в процессе разработки плана. В ФПГ основные стра­ тегические решения по привлечению или исключению предприятий из состава группы принимаются дирекци­ ей в интересах производства и продвижения на рынок того или иного конкретного продукта. После этого финансовый план можно использовать для делегирования полномочий и распреде­ ления ответственности. Именно оно позволяет организации не только увидеть свое будущее и наме­ тить цели, но и разработать программу действий по их дости­ жению.

Большинство организаций использует оба принципа. В каком-то смысле на российских предприятиях занимаются имитацией предпринима­ тельства, напрямую не занимаясь управлением подраз­ делениями, без крайней необходимости и всячески под­ черкивая их самостоятельность. Цель горизонтальной корпорации состоит в изменении узкого мышления армий специалистов, которые делали свою карьеру, взбираясь в вертикальной иерархии к верх­ ней части функции. При этом про­ гноз выступает как фактор, ориентирующий существующую организацию на возможности развития в будущем, а прогнози­ рование - как инструмент разработки планов. Также можете оставлять ваши замечания и пожелания. Добавлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи. Людей в команду подбирают с таким расчетом, чтобы не надо было объ­ яснять, что конкретно делать, а можно было ставить крупные задачи.

Классики менеджмента уорнер м

При этом про­ гноз выступает как фактор, ориентирующий существующую организацию на возможности развития в будущем, а прогнози­ рование - как инструмент разработки планов. Также можете оставлять ваши замечания и пожелания. Добавлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи. Людей в команду подбирают с таким расчетом, чтобы не надо было объ­ яснять, что конкретно делать, а можно было ставить крупные задачи. Формы сочета­ ния прогноза и плана могут быть различными: прогноз может предшествовать разработке плана (как правило), следовать за ним (прогнозирование последствий принятого в плане реше­ ния), проводиться в процессе разработки плана. В ФПГ основные стра­ тегические решения по привлечению или исключению предприятий из состава группы принимаются дирекци­ ей в интересах производства и продвижения на рынок того или иного конкретного продукта. После этого финансовый план можно использовать для делегирования полномочий и распреде­ ления ответственности. Именно оно позволяет организации не только увидеть свое будущее и наме­ тить цели, но и разработать программу действий по их дости­ жению. Предугадывание использует житейский опыт и знание обстоятельств. Таким образом, чтобы обеспечить качество сегодняшних ре­ шений, менеджер должен всегда иметь в виду будущие цели, которые могут и должны быть достигнуты в перспективе. 3.1. Опера­ тивный прогноз имеет период упреждения до одного месяца, краткосрочный — от одного месяца до года, среднесрочный — от года до пяти лет, долгосрочный — от пяти до пятнадцати — два­ дцати лет. Различная длительность прогнозов определяется су­ ществованием различных горизонтов планирования — от крат­ косрочного до долгосрочного. Рабочий принцип для менеджеров таков: "каждый на своем участке должен разбираться лучше, чем руководитель, иначе зачем он нужен".

Также можете оставлять ваши замечания и пожелания. Добавлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи. Людей в команду подбирают с таким расчетом, чтобы не надо было объ­ яснять, что конкретно делать, а можно было ставить крупные задачи. Формы сочета­ ния прогноза и плана могут быть различными: прогноз может предшествовать разработке плана (как правило), следовать за ним (прогнозирование последствий принятого в плане реше­ ния), проводиться в процессе разработки плана. В ФПГ основные стра­ тегические решения по привлечению или исключению предприятий из состава группы принимаются дирекци­ ей в интересах производства и продвижения на рынок того или иного конкретного продукта. После этого финансовый план можно использовать для делегирования полномочий и распреде­ ления ответственности. Именно оно позволяет организации не только увидеть свое будущее и наме­ тить цели, но и разработать программу действий по их дости­ жению. Предугадывание использует житейский опыт и знание обстоятельств. Таким образом, чтобы обеспечить качество сегодняшних ре­ шений, менеджер должен всегда иметь в виду будущие цели, которые могут и должны быть достигнуты в перспективе. 3.1. Опера­ тивный прогноз имеет период упреждения до одного месяца, краткосрочный — от одного месяца до года, среднесрочный — от года до пяти лет, долгосрочный — от пяти до пятнадцати — два­ дцати лет. Различная длительность прогнозов определяется су­ ществованием различных горизонтов планирования — от крат­ косрочного до долгосрочного. Рабочий принцип для менеджеров таков: "каждый на своем участке должен разбираться лучше, чем руководитель, иначе зачем он нужен".

Добавлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи. Людей в команду подбирают с таким расчетом, чтобы не надо было объ­ яснять, что конкретно делать, а можно было ставить крупные задачи. Формы сочета­ ния прогноза и плана могут быть различными: прогноз может предшествовать разработке плана (как правило), следовать за ним (прогнозирование последствий принятого в плане реше­ ния), проводиться в процессе разработки плана. В ФПГ основные стра­ тегические решения по привлечению или исключению предприятий из состава группы принимаются дирекци­ ей в интересах производства и продвижения на рынок того или иного конкретного продукта. После этого финансовый план можно использовать для делегирования полномочий и распреде­ ления ответственности. Именно оно позволяет организации не только увидеть свое будущее и наме­ тить цели, но и разработать программу действий по их дости­ жению. Предугадывание использует житейский опыт и знание обстоятельств. Таким образом, чтобы обеспечить качество сегодняшних ре­ шений, менеджер должен всегда иметь в виду будущие цели, которые могут и должны быть достигнуты в перспективе. 3.1. Опера­ тивный прогноз имеет период упреждения до одного месяца, краткосрочный — от одного месяца до года, среднесрочный — от года до пяти лет, долгосрочный — от пяти до пятнадцати — два­ дцати лет. Различная длительность прогнозов определяется су­ ществованием различных горизонтов планирования — от крат­ косрочного до долгосрочного.

Классики менеджмента уорнер м